La gestión estratégica ha desarrollado, a lo largo de las últimas décadas, un vocabulario técnico de notable sofisticación. Marcos conceptuales, metodologías de planificación y sistemas de medición se han multiplicado con la promesa de hacer la estrategia más rigurosa, más ejecutable, más medible. Sin embargo, un observador atento puede notar una paradoja inquietante: cuanto más elaborado se vuelve ese vocabulario, menos precisa resulta su comprensión de aquello que realmente sostiene la creación de valor en las organizaciones.

Esta paradoja no se manifiesta en los grandes errores conceptuales —esos son visibles y debatibles— sino en los deslizamientos silenciosos: palabras que migran de un contexto técnico específico a un uso general, perdiendo en el camino la precisión que les daba sentido. Uno de esos deslizamientos, relativamente poco examinado, es el que convirtió a los activos intangibles de las organizaciones en «habilitadores» estratégicos.

El término parece inocuo. Incluso suena correcto: la cultura «habilita» la innovación, el liderazgo «habilita» el cambio, la confianza «habilita» la colaboración. Pero esta aparente corrección esconde una confusión de fondo: la diferencia entre algo que facilita un proceso y algo sin lo cual ese proceso no puede ocurrir. Entre un complemento y una condición. Entre un accesorio y un fundamento.

El presente artículo se propone examinar esa confusión: de dónde viene, qué implica conceptualmente y qué consecuencias produce en la práctica de la gestión estratégica. No se propone una nueva taxonomía de los intangibles organizacionales, sino algo más previo y quizás más necesario: mostrar que el nombre importa, que nombrar mal no es un problema de estilo sino de comprensión, y que la banalización del lenguaje estratégico tiene costos reales en las organizaciones que lo adoptan.

2. Genealogía de un término: de la arquitectura empresarial al lenguaje estratégico general

El término enabler —cuya traducción habitual al español es «habilitador»— no nació en la teoría estratégica. Su origen sistemático se encuentra en los frameworks de arquitectura empresarial, particularmente en TOGAF (The Open Group Architecture Framework), donde designa las capacidades tecnológicas, de proceso o de datos que «hacen posible» la ejecución de componentes específicos de la arquitectura.

En ese contexto original, el uso era técnico y acotado. Un habilitador era un elemento concreto —un sistema de información, un proceso estandarizado, una infraestructura de comunicaciones— cuya presencia o ausencia determinaba si una capacidad organizacional podía ejercerse. La relación era clara: sin el habilitador, la capacidad no operaba. Con él, sí.

Desde allí, el término migró hacia las metodologías de gestión del cambio organizacional —Prosci, Kotter, Lewin revisitado— donde se utilizó para distinguir los «factores que facilitan» el cambio de los «objetivos del cambio» mismo. De nuevo, en ese contexto, la distinción tenía una lógica: separar los medios de los fines, las condiciones de los resultados esperados.

El problema ocurrió en la siguiente migración: cuando el término fue incorporado al lenguaje de la planificación estratégica general, sin el rigor conceptual que le daba sentido en sus contextos de origen. En ese tránsito, «habilitador» pasó a denominar una categoría heterogénea que incluye cultura organizacional, liderazgo, confianza institucional, capacidades colectivas y activos de conocimiento. Y al hacerlo, importó consigo la connotación de opcionalidad e instrumentalidad que el término tenía en arquitectura empresarial —donde un habilitador podía ser reemplazado, actualizado o prescindido— aplicándola a elementos que tienen una naturaleza radicalmente distinta.

Esta migración no fue intencional ni maliciosa. Fue, más bien, el resultado de la forma en que el conocimiento de gestión se difunde: a través de consultoras, programas de MBA, libros de divulgación y presentaciones ejecutivas que sintetizan, simplifican y reutilizan vocabulario técnico fuera de su contexto original. El resultado es un término que suena sofisticado, que organiza una categoría real de elementos organizacionales, pero que los describe de manera fundamentalmente incorrecta.

3. La confusión ontológica: entre lo que facilita y lo que hace posible

Para comprender por qué «habilitador» es un término inadecuado para describir los intangibles estratégicos, es necesario establecer una distinción conceptual que la filosofía ha elaborado con mayor precisión que la teoría de gestión: la diferencia entre una relación aditiva y una relación constitutiva.

Una relación aditiva es aquella en la que un elemento se agrega a un sistema que ya funciona, mejorando su desempeño o ampliando sus capacidades. El sistema existe y opera sin ese elemento; con él, opera mejor. Un catalizador químico, un equipo de alto rendimiento en una empresa que ya funciona, una tecnología que acelera un proceso existente: todos estos son ejemplos de elementos aditivos. Su presencia mejora; su ausencia no impide.

Una relación constitutiva, en cambio, es aquella en la que un elemento no agrega al sistema sino que lo constituye: sin ese elemento, el sistema no existe como tal, o existe como algo cualitativamente diferente. No se trata de que funcione peor, sino de que el fenómeno en cuestión simplemente no ocurre. El oxígeno no es un «habilitador» de la combustión: es una condición sin la cual la combustión es imposible. El lenguaje no es un «habilitador» del pensamiento abstracto: es la condición de su posibilidad en la forma en que lo conocemos.

Esta distinción —entre lo que facilita y lo que hace posible— es lo que la tradición filosófica, desde Kant hasta Heidegger, ha llamado la diferencia entre condiciones empíricas y condiciones trascendentales, o en términos más accesibles, entre condiciones ónticas y ontológicas.

Aplicada a los intangibles estratégicos, la distinción es iluminadora. Cuando una organización carece de una cultura de confianza, no es que su estrategia de colaboración funcione mal: es que la colaboración genuina, como fenómeno organizacional, no puede ocurrir. Cuando el liderazgo es superficial o puramente formal, no es que el cambio estratégico avance lentamente: es que el cambio como transformación real —no como reorganización de estructuras— está impedido en su raíz. Cuando la capacidad colectiva de aprendizaje es deficiente, no es que la innovación sea menos frecuente: es que la organización es incapaz de apropiarse de sus propias experiencias para generar conocimiento nuevo.

Estos elementos no son habilitadores: son constitutivos. Y esa diferencia no es semántica. Es la diferencia entre entender que falta un complemento y entender que falta el suelo.

La teoría de recursos y capacidades (Resource-Based View) se aproximó a esta intuición al establecer que los activos estratégicos deben ser valiosos, raros, inimitables y no sustituibles para sostener ventajas competitivas duraderas.

Sin embargo, incluso en ese marco, la pregunta que se formula es «qué activos poseer», no «qué condiciones hacen posible que la organización sea lo que dice ser». La diferencia es crucial: la primera es una pregunta de inventario; la segunda es una pregunta de identidad.

4. Consecuencias operativas de la confusión: cómo se banaliza lo que se mal-nombra

Si la confusión fuera puramente conceptual —un error en el lenguaje que no afecta la práctica— podría tolerarse como imprecisión académica. Pero la evidencia de cómo las organizaciones gestionan sus intangibles sugiere que el nombre tiene consecuencias directas en las decisiones, las prioridades y los recursos.

Se identifican al menos cuatro patrones recurrentes que derivan de tratar los intangibles estratégicos como habilitadores:

4.1 La subordinación temporal: primero la estrategia, después los «habilitadores»

Cuando los intangibles se clasifican como habilitadores, operan conceptualmente como condiciones secundarias: se activan después de que la dirección estratégica ha sido definida, como si fuera posible formular una estrategia válida en ausencia de las condiciones que la harán posible. El resultado es una secuencia invertida: se diseña la estrategia, se declaran los objetivos, se asignan los recursos y, al final del proceso, se incluye un «plan de habilitadores» que nadie sabe exactamente cuándo ni cómo ejecutar.

Esta inversión no es un error de planificación: es la consecuencia lógica de entender los intangibles como complementos. Si fueran reconocidos como condiciones de posibilidad, la pregunta obligatoria sería: ¿tenemos el suelo sobre el cual esta estrategia puede crecer? Y esa pregunta, formulada honestamente, obligaría en muchos casos a revisar la estrategia antes de declararla.

4.2 La delegación periférica: los «habilitadores» como responsabilidad de las áreas de soporte

Un segundo patrón es la delegación de los intangibles a áreas organizacionales que, paradójicamente, tienen menor influencia sobre las decisiones que los condicionan. La cultura organizacional se convierte en responsabilidad de Recursos Humanos. El liderazgo se convierte en un programa de capacitación. La confianza se convierte en una encuesta de clima. La capacidad de aprendizaje se convierte en una plataforma de e-learning.

Esta delegación es coherente con la lógica de los habilitadores: si son instrumentos que facilitan algo, pueden ser gestionados por quienes administran instrumentos. Pero si son condiciones constitutivas de la organización, su gestión —o más precisamente, su cultivo— es responsabilidad del núcleo estratégico: de quienes toman las decisiones que dan forma a la cultura, que modelan el liderazgo con su propio comportamiento, que construyen o destruyen confianza con cada acción concreta.

El problema no es que Recursos Humanos se ocupe de la cultura: es que se ocupa de ella sola, como si fuera un proyecto con responsable, presupuesto y fecha de término.

4.3 La evaluación binaria: tener o no tener

Un tercer patrón es la forma en que se evalúan los intangibles cuando son tratados como habilitadores: en términos de presencia o ausencia. ¿Tiene la organización una política de gestión del conocimiento? Sí. ¿Existe un programa de desarrollo de liderazgo? Sí. ¿Se realizan encuestas de clima? Sí. La auditoría de habilitadores produce resultados satisfactorios, y sin embargo la organización es incapaz de ejecutar su estrategia.

La razón es que las condiciones de posibilidad no se evalúan por presencia o ausencia, sino por profundidad y calidad. Una cultura de innovación no existe porque hay un concurso interno de ideas: existe cuando la organización es capaz de tolerar el fracaso, de redistribuir recursos hacia lo nuevo, de cuestionar sus propias certezas. La diferencia entre «tener» y «ser» es precisamente lo que se pierde cuando se trata estos elementos como habilitadores.

4.4 La prescindibilidad bajo presión: los «habilitadores» como primera línea de ajuste

El cuarto patrón es quizás el más revelador. En contextos de restricción presupuestaria, urgencia operativa o presión por resultados de corto plazo, los habilitadores son sistemáticamente los primeros en ser postergados, reducidos o eliminados. La lógica es coherente con su nombre: si son elementos que facilitan pero no son indispensables, pueden diferirse sin que el sistema deje de funcionar.

Lo que ocurre en la práctica es distinto. Las organizaciones que recortan sus inversiones en cultura, en desarrollo de liderazgo o en construcción de confianza durante períodos de presión no simplemente ralentizan su desarrollo: erosionan las condiciones que hacen posible la ejecución estratégica. El efecto no es inmediato —y esa latencia refuerza la ilusión de que son prescindibles— pero se manifiesta con fuerza cuando las condiciones externas exigen precisamente lo que fue sacrificado.

5. Conclusión: el nombre como hipótesis de trabajo

Este artículo ha argumentado que la denominación de los intangibles estratégicos como «habilitadores» no es una imprecisión menor, sino un error categorial con consecuencias operativas documentables. El término importa consigo una lógica de opcionalidad e instrumentalidad que distorsiona la comprensión de elementos que son, en rigor, condiciones constitutivas de la capacidad organizacional para crear valor.

La banalización del lenguaje estratégico no es un fenómeno nuevo ni exclusivo de este caso. El vocabulario de la gestión contemporánea está poblado de términos que migran de contextos técnicos específicos a usos generales, perdiendo precisión y ganando ubicuidad. Lo que se intenta mostrar aquí es que esa pérdida no es inocua: el nombre con que se designa un elemento determina cómo se lo comprende, cómo se lo gestiona, cuánto se invierte en él y cuándo se prescinde de él.

En ese sentido, el nombre funciona como una hipótesis de trabajo implícita. Llamar «habilitador» a la cultura organizacional es formular la hipótesis de que la cultura facilita algo que podría ocurrir sin ella. Llamarla condición de posibilidad es formular la hipótesis de que sin ella, simplemente no hay organización que pueda ejecutar su estrategia. Ambas hipótesis no son igualmente razonables, y la evidencia acumulada sobre implementación estratégica inclina la balanza con claridad hacia la segunda.

Queda abierta una pregunta que excede los límites de este artículo pero que merece ser formulada: ¿cuántos otros conceptos del mainstream estratégico funcionan de manera similar? ¿Cuántos elementos que son denominados como herramientas, metodologías o prácticas son, en realidad, condiciones sin las cuales la gestión que se pretende realizar no puede ocurrir como se la describe? La banalización conceptual de la gestión estratégica no es un problema de vocabulario: es un síntoma de la dificultad que las organizaciones tienen para sostener la complejidad real de lo que las hace funcionar.

Nombrar bien no resuelve el problema. Pero es el primer paso para verlo.

Referencias

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78(3), 133–141.

Bunge, M. (2003). Emergence and convergence: Qualitative novelty and the unity of knowledge. University of Toronto Press.

Fromm, E. (1976). Tener o ser. Fondo de Cultura Económica.

Heidegger, M. (1927/2003). Ser y tiempo. Editorial Trotta.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The office of strategy management. Harvard Business Review, 83(10), 72–80.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

The Open Group. (2018). TOGAF Standard, Version 9.2. The Open Group.

Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On organizational becoming: Rethinking organizational change. Organization Science, 13(5), 567–582.