Entre 1999 y 2021, la crisis de opioides en Estados Unidos mató a más de seiscientas mil personas y destruyó comunidades enteras. En el centro de la catástrofe estaba Purdue Pharma, fabricante de OxyContin, que desde mediados de los noventa se dedicó a expandir agresivamente la prescripción de opioides bajo un lema comercial particularmente bien construido: la gestión del dolor. Purdue no vendía adicción; vendía alivio. No prometía dependencia; prometía calidad de vida. La promesa fue seductora para médicos, pacientes y reguladores durante más de dos décadas.

La consultora que diseñó buena parte de la estrategia comercial de Purdue fue McKinsey & Company. Durante al menos quince años, McKinsey asesoró a Purdue en cómo "turbocargar el motor de ventas", cómo identificar a los médicos más propensos a recetar opioides, cómo diseñar la estrategia "Wildfire" para expandir la prescripción, cómo responder a las crecientes preocupaciones regulatorias. Al mismo tiempo —y aquí la historia se vuelve particularmente incómoda— McKinsey mantenía contratos con la FDA, la agencia encargada de supervisar precisamente esos opioides. Al menos 22 consultores de la firma trabajaron simultáneamente para Purdue y para la FDA. McKinsey no declaró estos conflictos de interés a la agencia reguladora (House Committee on Oversight, 2022).

En diciembre de 2024, el Departamento de Justicia de Estados Unidos formalizó un settlement de USD 650 millones con McKinsey por su rol en la crisis. No fue la primera sanción: la firma ya había pagado, en años anteriores, un total acumulado superior a los USD 870 millones en acuerdos con fiscales estatales. Ningún ejecutivo senior de McKinsey fue procesado penalmente. El libro 'When McKinsey Comes to Town' (Bogdanich & Forsythe, 2022), escrito por dos periodistas del New York Times, reconstruye la historia con un nivel de detalle que vuelve imposible despacharla como una anomalía puntual.

Lo incómodo del caso Purdue no es que McKinsey haya fallado. Es que el modelo operó exactamente como estaba diseñado. Purdue vendió alivio y produjo adicción. McKinsey vendió estrategia y cobró por el crecimiento que destruyó al cliente y a terceros. El modelo funcionó.

El mismo modelo, sin las muertes

La consultoría de gestión, tal como opera hoy en Chile y en buena parte del mundo, replica en su estructura comercial el mismo patrón que hizo posible la tragedia Purdue-McKinsey. No los delitos específicos: nadie acusa a las firmas chilenas de complicidad criminal, y la distinción importa. Lo que replica es algo más profundo y más difícil de procesar: la arquitectura de negocio que separa el alivio inmediato del daño diferido, que externaliza las consecuencias de largo plazo, y que confunde al cliente sobre la naturaleza real del producto que está comprando.

Purdue no vendió opioides. Vendió gestión del dolor. Esa distinción semántica no es un detalle: es el corazón del modelo. Permitió a médicos bienintencionados recetar masivamente, a pacientes confiados tomar sin resistencia, a reguladores distraídos aprobar con ligereza. El marco conceptual —"manejar el dolor"— hacía invisible lo que realmente se estaba distribuyendo: una sustancia con un potencial adictivo documentado desde hacía décadas.

La consultoría de gestión opera bajo un lema estructuralmente análogo: no vende dependencia, vende capacidad. No promete adicción organizacional, promete aceleración estratégica. No habla de externalizar el músculo analítico del cliente; habla de transferencia de conocimiento, de mejores prácticas, de acompañamiento experto. La promesa suena impecable. El problema es que el modelo, tal como está diseñado, produce sistemáticamente lo contrario de lo que declara.

Purdue vendía alivio bajo el lema de la gestión del dolor, y producía adictos. La consultoría vende capacidad bajo el lema de la gestión estratégica, y con frecuencia produce empresas que no saben operar sin ella.

Cinco similitudes incómodas

El parecido entre ambos modelos no es metafórico. Es una coincidencia estructural entre dos industrias que comparten mecánicas comerciales específicas, y vale la pena recorrerlas con cuidado.

El alivio es real. El daño llega después.

Los opioides funcionan. Un paciente con dolor severo que recibe OxyContin experimenta un alivio genuino y casi inmediato. La eficacia analgésica del producto es verificable, mensurable, innegable. Es justamente por eso que la adopción se expandió: porque lo que prometía, lo cumplía. El problema no estaba en el efecto declarado; estaba en el efecto acumulado, en la trayectoria del paciente después del alivio.

La consultoría opera bajo la misma lógica. Un diagnóstico estratégico bien hecho entrega al cliente un insight genuino. Un plan de optimización de costos sí identifica ineficiencias reales. Una transformación digital sí mueve algunos indicadores. El alivio existe, y es lo que permite que el modelo venda el siguiente mandato, y el siguiente, y el siguiente. Lo que rara vez se examina es la trayectoria del paciente después del alivio. Dieciocho meses después del plan de optimización, ¿está la empresa mejor o peor? Tres años después de la transformación digital, ¿tiene más o menos capacidad interna? El efecto inmediato convence. El efecto acumulado es otra historia.

Alguien firma el cheque. Otros pagan la cuenta.

En el caso de Purdue, el paciente individual obtenía alivio inmediato; el costo lo pagaban, con retraso, la familia, el sistema de salud, la comunidad, los contribuyentes. El médico prescriptor no veía el desenlace completo. El ejecutivo farmacéutico tampoco. Purdue facturaba sobre la receta. El daño se distribuía sobre un sistema social que no estaba en la mesa de la transacción.

En consultoría, la dinámica es homóloga. El gerente general firma el mandato. El comité ejecutivo aprueba. La consultora entrega y cobra. Pero el costo real del mal consejo rara vez lo paga quien firmó el cheque. Lo pagan el equipo que queda reducido después del plan de optimización, los clientes que empiezan a experimentar fallas operacionales, los mandos medios que heredan procesos nuevos mal diseñados, los empleados que rotan por la sobrecarga de funciones colapsadas. El gerente que firmó ya fue promovido a otra gerencia, o ya dejó la empresa, o simplemente olvidó el proyecto. La consultora ya facturó y está en otra empresa diagnosticando por qué a ellos tampoco les funcionó.

Jugar en los dos lados de la cancha

McKinsey asesoraba a Purdue en cómo vender más opioides, y simultáneamente asesoraba a la FDA en cómo regularlos. No fue un incidente aislado ni una anomalía ética: fue el modelo de negocio operando consistentemente. La información privilegiada obtenida en un lado del escritorio se usaba, deliberadamente, para captar más negocios en el lado contrario. Los mismos consultores pasaban de un contrato al otro sin firewalls efectivos. Esta no es una crítica ideológica: es un hecho documentado por el Congreso de Estados Unidos (House Committee on Oversight, 2022).

Las grandes consultoras que operan en Chile replican esa estructura sin mayor disimulo. La misma firma asesora a las mineras y al regulador ambiental. A los bancos y a la CMF. A los retailers y a sus proveedores. A las empresas reguladas y a los entes que las supervisan. A competidores directos en la misma industria. No es falla, es el modelo: la escala global de estas firmas depende precisamente de estar en todos lados al mismo tiempo. La 'objetividad' de su consejo estratégico es una promesa que choca frontalmente con la arquitectura de sus ingresos.

El termómetro lo trae el vendedor

Purdue presentó OxyContin al mercado apoyándose en estudios clínicos que la propia empresa financió o diseñó. El famoso "menos del 1% de adicción" que circuló durante años en materiales promocionales se basaba en una carta al editor de cinco frases publicada en 1980, no en un estudio clínico riguroso. El marketing convirtió esa línea anecdótica en una certeza empresarial, y la certeza empresarial convenció a los médicos. La ausencia de evidencia sólida no fue un accidente; fue parte del diseño.

La consultoría de gestión opera bajo un estándar probatorio igualmente laxo. No existe un indicador sectorial estandarizado que reporte el retorno real sobre inversión consultora. Los 'casos de éxito' publicados en las páginas web de las firmas son seleccionados por las firmas mismas, sin revisión independiente, sin contrafactual, sin medición post-proyecto a tres o cinco años. Cuatro décadas de literatura académica documentan tasas de fracaso de implementación estratégica entre 50% y 90% (Cândido & Santos, 2015), y la evidencia reciente no mejora el cuadro: Poulose (2024), Implement Consulting Group (2026) y datos de Gartner confirman que apenas el 48% de las iniciativas de transformación digital alcanzan los resultados de negocio prometidos. Sin embargo, el mercado de consultoría sigue creciendo a tasas de 6% anual (Credence Research, 2025). Crece vendiendo un producto cuya efectividad agregada nunca ha sido demostrada con rigor independiente.

La dependencia no es un efecto secundario: es el negocio

Aquí la analogía alcanza su punto más incómodo. En el caso de los opioides, la dependencia del paciente no era un efecto adverso indeseado que Purdue lamentaba: era, económicamente, la fuente de ingresos recurrentes. Un paciente que tomaba OxyContin tres días y se recuperaba no era un buen cliente. Un paciente que volvía a la farmacia cada mes, durante años, escalando dosis, sí lo era. El modelo de negocio premiaba la cronificación, no la cura.

Observe, en esta luz, la relación de largo plazo entre las grandes empresas chilenas y sus consultoras de cabecera. ¿Cuántas empresas del IPSA han terminado, después de diez años de contratos continuos, con menor dependencia consultiva que al inicio? ¿Cuántas gerencias de innovación, estrategia o transformación digital fueron construidas internamente al punto de no necesitar más apoyo externo? ¿Cuántas veces, por el contrario, la consultoría generó la necesidad de más consultoría: el diagnóstico reveló el problema, la propuesta generó el proyecto, el proyecto reveló nuevas brechas, las nuevas brechas requirieron nuevos diagnósticos?

El paciente nunca mejora. El proveedor nunca desaparece. En medicina, esa dinámica se llama cronicidad iatrogénica: enfermedad causada o perpetuada por el tratamiento. En consultoría, se llama asociación estratégica.

Si después de una década su empresa depende más de consultores externos que al inicio, no está recibiendo tratamiento. Está pagando una adicción con presupuesto de gestión.

No toda receta hace daño

Antes de seguir adelante conviene una aclaración, porque sin ella la comparación se lee como una acusación global y pierde precisión. No todos los opioides son adictivos, y no toda consultoría es extractiva. Un paciente con dolor post-operatorio agudo se beneficia legítimamente de un opioide prescrito por tres días bajo supervisión. Y un cliente corporativo se beneficia legítimamente de un consultor competente que valida sus análisis preliminares, aporta perspectiva comparada desde otras industrias, desafía supuestos internos que dentro de la organización nadie se atrevería a cuestionar por política interna, o provee capacidad analítica concentrada para una decisión puntual de alto impacto. Nada de esto está en disputa.

El problema aparece cuando el uso puntual se vuelve uso crónico, cuando el alivio legítimo se vuelve dependencia funcional, cuando el modelo de negocio del proveedor empieza a requerir que el paciente no se recupere del todo. En medicina, la diferencia entre fármaco y droga no está en la molécula: está en la trayectoria del paciente y en los incentivos de quien prescribe. En consultoría, la diferencia entre asesoría de valor y adicción organizacional no está en la calidad del consultor: está en la arquitectura de fees, en la recurrencia del cliente, y en quién carga con el costo del daño cuando aparece.

Cómo se cobra revela qué se vende

Si hay un lugar donde los incentivos del modelo quedan expuestos sin adornos, es la estructura de cobro. Las cuatro modalidades estándar, mirada a mirada, dicen más del negocio que cualquier declaración corporativa:

•      Fixed fee: un monto único por todo el proyecto, independiente de las horas trabajadas y, críticamente, independiente del resultado obtenido. Es la modalidad preferida por la industria. Su lógica farmacéutica equivalente es simple: el laboratorio cobra por entregar la receta, no por curar al paciente. Si el tratamiento no funciona, el cliente paga igual.

•      Milestone-based: pagos atados al cumplimiento de hitos específicos. Los hitos casi siempre son de producto ("entrega del modelo operativo", "piloto desplegado"), no de resultado clínico. Es el equivalente a facturar por dosis administrada, no por paciente recuperado.

•      Team-bundle / weekly rate: el modelo típico de McKinsey. La firma estima las semanas necesarias y cobra un monto semanal por "bundle" de equipo. Si el proyecto no funciona, quizás faltaron semanas —y faltar semanas significa, por supuesto, firmar una extensión. En medicina equivaldría a cobrar por consulta recurrente sin obligación de mejoría, lo que es precisamente el patrón que hizo posible la crisis de opioides: una receta prolongada, renovada mes a mes, sin evaluación seria del efecto acumulado.

•      Upside-based / value-based: una parte del fee depende del valor capturado. Es, en el papel, el modelo más defendible: alinea incentivos y reduce el ticket inicial. Pero aquí la comparación farmacéutica se vuelve particularmente reveladora.

El problema del value-based fee es que los resultados medidos no se sustentan en el tiempo. Considere el caso canónico del plan de optimización de costos. El consultor identifica ineficiencias, recomienda recortes, y cobra un porcentaje del ahorro generado en los primeros doce o dieciocho meses. El modelo parece impecable: si no hay ahorro, no hay fee.

El problema es que el ahorro se mide en el corto plazo, mientras que el daño se materializa en el mediano. Los recortes casi nunca son quirúrgicos: se elimina una función que parecía redundante, se reduce un equipo que parecía sobredimensionado, se externaliza una actividad que parecía no-core. Seis meses después, el consultor cerró el proyecto, cobró su fracción del upside, y ya está en otra empresa. Doce meses después, empiezan los efectos: errores operacionales que antes se evitaban por el conocimiento tácito del equipo eliminado, reclamos de clientes que antes se contenían por la función externalizada, rotación creciente por la sobrecarga del equipo reducido, proyectos que se retrasan porque nadie tenía la vista integral que tenía la persona que salió.

Dieciocho o veinticuatro meses después, la remediación del problema creado suele costar más que el ahorro declarado. Pero en ese momento nadie está comparando. El ahorro inicial ya fue celebrado en el comité, ya fue incluido en la presentación al directorio, ya fue firmado en el cheque del upside. El costo posterior se contabiliza como "problema operacional", como "rotación", como "caída en NPS", como "proyecto fallido", como cualquier cosa menos como lo que realmente es: la segunda mitad de la factura del plan de optimización, pagada con intereses.

El value-based fee resuelve el problema de incentivo en el papel y lo traslada al calendario. El consultor cobra sobre el peak. El cliente paga la caída cuando nadie está mirando. Es la misma curva temporal que describe la adicción clínica.

Un modelo de fee genuinamente alineado con el cliente exigiría ventanas de medición de tres a cinco años, con cláusulas de clawback por efectos adversos tardíos, equivalentes a la farmacovigilancia que rige a la industria farmacéutica desde que los opioides enseñaron, al precio que enseñaron, que medir solo el efecto inmediato no basta. Esa estructura no existe en el mercado consultor. Y no existe por una razón: nadie la ofrecería, y ningún comité de compras la firmaría.

Chile: décadas de gestión del dolor empresarial

Chile ofrece un caso particularmente interesante para esta crítica porque su desempeño agregado de productividad contradice directamente el volumen de consultoría estratégica consumida. La Productividad Total de Factores (PTF) venía de dos décadas de estancamiento estructural, con caídas sostenidas que la CNEP ha documentado exhaustivamente: -4,6% en 2022, entre -1,1% y -1,0% en 2023 (CNEP, 2024). Si bien el bienio 2024-2025 muestra una leve recuperación —con una contribución proyectada de 0,5% a 0,6% al PIB en 2025 (CNEP, 2025)—, la propia CNEP advierte que este resultado no revierte el deterioro estructural de veinte años. El crecimiento de la productividad laboral entre 2014 y 2024 fue de apenas 1,1% anual, frente al 3,3% anual del período 1991-2013 (CNEP, 2025). La OCDE sigue situando a Chile entre los países más improductivos del bloque.

Este desempeño convive con un mercado de consultoría estratégica activo, con presencia de todas las firmas globales relevantes, con programas de transformación digital multimillonarios, con metodologías ágiles, OKRs, Lean, Design Thinking y cuanto framework esté de moda. Si el insumo consultivo fuera la variable causal del desempeño estratégico que la industria implícitamente promete, Chile debería estar capturando una prima de productividad. No lo está.

Nadie sostiene que la consultoría 'causa' el estancamiento —esa sería una simplificación irresponsable—. Lo que sí puede decirse es algo más sutil y más incómodo: el consumo masivo de consultoría no se está traduciendo en creación de valor agregado a nivel de economía. Consumimos, colectivamente, décadas de gestión del dolor empresarial. Y el paciente agregado, la economía chilena, no mejora.

Tres preguntas que no conviene esquivar

La historia de Purdue debería haber entrenado a los sistemas de salud a formular ciertas preguntas con mayor frecuencia y a tiempo. Quizás los directorios chilenos puedan ahorrarse el costo de aprenderlas por la vía del daño acumulado. Son tres preguntas, y ninguna tiene respuesta cómoda.

¿Qué evidencia hay de que esto funciona?

La crisis de opioides fue posible en parte porque la industria farmacéutica construyó una narrativa de eficacia apoyada en evidencia débil —una carta al editor de cinco frases, estudios financiados por los propios laboratorios, marketing agresivo sobre médicos sobrecargados— y porque el sistema regulatorio aceptó esa narrativa durante demasiado tiempo. El costo de aceptar narrativas sin evidencia lo pagan, siempre, los pacientes.

En consultoría, la narrativa de eficacia se sostiene sobre testimoniales seleccionados, casos de éxito curados por las propias firmas, estudios metodológicamente débiles, y una cultura corporativa que ha normalizado la contratación sin revisión ex-post independiente. La inexistencia de datos agregados serios que sustenten la efectividad de la consultoría estratégica no es un accidente del mercado: es una característica. La ausencia de métrica es el pilar sobre el cual se sostiene la fe. Ningún directorio aprobaría una compra farmacéutica de esa magnitud con ese estándar probatorio. En gestión, se aprueba todos los meses.

¿Es la intención real mejorar la gestión del cliente?

La pregunta parece ingenua, y justamente por eso casi nadie la formula. Pero conviene hacerla sin vueltas. Si el modelo de negocio de las grandes consultoras tuviera como objetivo genuino mejorar la capacidad de gestión del cliente, su arquitectura operaría de manera radicalmente distinta: fees vinculados a resultados medibles en ventanas largas con cláusulas de clawback por efectos adversos, contratos con condiciones de independencia progresiva del cliente, transferencia metódica y verificable de capacidad, métricas públicas de impacto agregado, rechazo de mandatos con conflicto de interés sectorial. Ninguno de estos elementos caracteriza al modelo dominante.

Purdue tampoco quería matar gente. Simplemente había construido un negocio cuya maximización de ingresos requería, estructuralmente, que los pacientes volvieran por más. La intención moral de los ejecutivos individuales es una conversación distinta a la arquitectura económica del modelo. Y la arquitectura del modelo consultor, como la del modelo Purdue en su momento, optimiza sobre una función objetivo que es solo parcialmente compatible con el bienestar declarado del paciente.

¿Es un remedio o una adicción?

La distinción entre un medicamento y una droga no está en la molécula; está en la trayectoria del paciente. Un medicamento administrado correctamente conduce a la cura: el paciente termina el tratamiento, recupera su autonomía, y el médico se vuelve innecesario. Una droga, administrada correctamente desde la perspectiva del traficante, conduce a la dependencia: el paciente nunca termina, nunca recupera autonomía, y el proveedor se vuelve progresivamente más necesario.

Llevada al mundo empresarial, la pregunta se formula así: al final de un ciclo de diez años de contratos consultivos, ¿está su empresa con más autonomía gestionaria o con menos? ¿Sus gerencias funcionales sabrían enfrentar el próximo desafío estratégico sin volver a contratar? ¿El conocimiento analítico que ingresó por los mandatos externos se internalizó efectivamente, o cada nuevo proyecto parte desde cero? Si la respuesta honesta apunta hacia dependencia creciente, el producto que usted cree estar comprando no es el que está recibiendo.

Ninguna de estas tres preguntas tiene respuesta fácil. Pero la incomodidad que generan es precisamente la señal de que valen la pena. La crisis de opioides en Estados Unidos fue posible porque durante décadas nadie, ni en los consultorios médicos, ni en los comités regulatorios, ni en las salas de directorio farmacéuticas, las formuló con la insistencia necesaria. El costo de no hacerlo fue monumental.

La consultoría de gestión, por supuesto, no mata gente en sentido literal. Pero sí atrofia capacidades organizacionales, consume presupuestos que podrían construir capacidad interna, y deja detrás empresas que no saben operar sin un proveedor externo de aire. La comparación no es perfecta. Pero en cómo se estructura el negocio, en el desacople entre el alivio inmediato y el daño que llega después, en un modelo de ingresos que se sostiene sobre la dependencia del cliente, y en la ausencia sistemática de evidencia independiente de que el tratamiento funcione, el parecido es más literal de lo que nos gustaría admitir. Y la decisión estratégica más contraintuitiva —y más difícil— que una generación de gerencias chilenas podría tomar, quizás sea la misma decisión que una generación de médicos norteamericanos tuvo que aprender a tomar, demasiado tarde: empezar a no prescribir.

Sobre el autor

Felipe es consultor estratégico con más de una década acompañando procesos de innovación, transformación digital y rediseño organizacional en grandes empresas chilenas. Escribe en Stratex sobre estrategia, captura de valor y las incomodidades necesarias del oficio. stratex2.com

Referencias

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